Anförande av Vd Bengt Halse, vid Saabs ordinarie bolagsstämma, Linköping 8 april 2002

Anförande av Vd Bengt Halse, vid Saabs ordinarie bolagsstämma, Linköping
8 april 2002

Herr ordförande, ärade aktieägare, mina damer och herrar. Ni är alla
hjärtligt välkomna till Saabs bolagsstämma.

Renodling av Gruppen
Vi har under året fortsatt renodlingen av Gruppen genom omfattande
avyttringar och utveckling av kärnverksamheten. Vi har förvärvat de
resterande 43 procenten i AerotechTelub och köpt Ericssons del av Saab
Avionics. Båda dessa verksamheter är nu helägda dotterbolag.

Förvärvet av Ericssons del av Ericsson Saab Avionics gjorde det dessutom
möjligt att föra samman den verksamheten med övrig avionik- och
telekrigverksamhet inom Saab och bilda det kraftfullare Saab Avionics.

Förvärven ökar möjligheterna att förbättra såväl intäkter som kostnader.
Inom affärsområdet Systems and Electronics har ett betydande
strukturarbete genomförts under året. 13 affärsenheter har strukturerats
om till 6. Samtidigt har ett antal verksamheter avyttrats eller lagts
ned.

Saab Systems and Electronics har därmed blivit ett mer homogent och
integrerat affärsområde med en tydlig strategisk inriktning mot
avancerad försvarselektronik.

Vi har under året dessutom genomfört ett antal större avyttringar av
verksamheter som ligger utanför vår kärnverksamhet. De sista delarna av
flygserviceverksamheten inom Celsius Aviation Services har avyttrats och
strukturerats och det 25-procentiga innehavet i det tyska HDW-varvet har
sålts.

Saab i siffror
Ekonomiskt blev 2001 ett bra år. Det ligger väl i nivå med året
dessförinnan och kassaflödet var starkt positivt.

Nettoomsättningen blev 15,6 miljarder, en ökning med 5 procent för
jämförbara enheter alltså exklusive bland annat de avyttrade Marine
Electronics och Aviation Services.

Rörelseresultatet ökade med 4 procent till knappt 1,6 miljarder. I detta
resultat ingår realisationsvinsten för försäljningen av Saab Marine
Electronics. Exklusive denna realisationsvinst uppgick resultatet till
knappt 950 miljoner vilket är en ökning med 5 procent och en förbättring
av den underliggande rörelsemarginalen från 5 till 6 procent.

Vinsten ökade till 10 kronor och 59 öre per aktie och avkastningen på
eget kapital var drygt 18 procent efter skatt.

Orderingången uppgick till drygt 15 miljarder. Orderboken vid årets
utgång uppgick fortsatt till drygt 40 miljarder, vilket motsvarar över
två och ett halvt års fakturering.

Om vi tittar bakåt, hur har Saab då lyckats? Låt oss se på några viktiga
parametrar.

Tillväxten sedan 1998 är totalt 90 procent varav naturligtvis Celsius-
förvärvet dominerar. Den underliggande organiska tillväxten har varit i
snitt 5 procent per år.
Vår orderbok är som sagt cirka 40 miljarder och uppgår därmed till mer
än två och en halv gång vår årliga försäljning. Och av orderingången
2001 var majoriteten från marknader utanför Sverige trots frånvaro av en
gripenorder av sydafrika-klass.

Långsiktigt bäddar vi för vår verksamhet genom att behålla vårt fokus på
försvarsmarknaden och genom att satsa på forskning och utveckling. De
senaste åren har forskning och utveckling utgjort närmare 25 procent av
vår fakturering varav vi betalar cirka 5 av dessa 25 själva över
resultaträkningen.

Vi har under de senaste två åren gjort förvärv av bland annat Celsius,
AerotechTelub och Avionics. Och tidigare i år förvärvade vi en
signaturanpassningsverksamhet i USA.

Och som ni ser på den här bilden så har vi under de senaste två åren
dessutom avyttrat ett stort antal företag som inte passar in i vår
kärnverksamhet eller skulle ha förmåga att nå våra mål.

Vår rörelsemarginal står sig väl i jämförelse med våra branschkollegor
och konkurrenters. Och rörelseresultatet har ökat varje år sedan 1998.

Vår policy är att dela ut mellan 20 och 40 procent av resultatet efter
skatt. I år ligger den föreslagna utdelningen på 31 procent. Sedan vi
åter noterades 1998 har vi, om bolagsstämman ikväll godkänner årets
förslag till utdelning, delat ut över 1 miljard kronor till våra
aktieägare samtidigt som det egna kapitalet ökat med nästan 60 procent
eller över 2 miljarder kronor.

Jag tycker alltså att vi mer än väl har levererat vad vi ställde i
utsikt när vi noterades 1998. Hur bäddar vi då för framtiden?

Försvarsmarknaden växer
70 procent av vår fakturering förra året var till försvarsmarknaden.
Det pågår en ominriktning av västvärldens försvarsmakter mot ett alltmer
högteknologiskt försvar.

Investeringarna i avancerad försvarsmateriel växer. De senaste årens
budgetbesparingar har resulterat i ackumulerade investeringsbehov i
många länder. Dessutom skapar den snabba teknikutvecklingen i sig
investeringar i ny teknik och nya system.

Även den nya villigheten att delta i internationella fredsbevarande
operationer driver nya investeringar för ökad så kallad
interoperabilitet förmågan att kunna uppträda tillsammans med förband
från andra försvarsmakter.

Vi såg en tydlig trend till ökade investeringar i försvarsmateriel redan
före den 11 september, men givetvis har händelsen i New York ytterligare
förstärkt behovet.
USA är det land som utgör överlägset störst andel av försvarsmarknaden
och enbart den planerade ökningen av USAs budget är större än den totala
försvarsbudgeten i något europeiskt land.

Den pågående utvecklingen mot en mer enad europeisk försvarsidentitet
innebär att förnyelsen av försvarsmateriel även inom EU påskyndas.

Och Saab är aktivt i de segment som växer snabbast. Försvarselektronik
och programvaror, systemintegration och högteknologiska tjänster.

Vi är strategiskt mycket bra placerade för att kunna ta del av den
tillväxt som nu sker.

Alltid i final
Och inom de områden vi är aktiva är vi dessutom bland de världsledande.
Vi är ofta våra kunders förstahandsval inom de områden vi levererar våra
produkter och tjänster.

Det gäller marina lednings- och stridsledningssystem för små och
medelstora fartyg.

Inom elektronisk krigföring är vi världens ledande producent av passiva
motmedel, vilka används bland annat på F-14, Tornado, Harrier, Viggen
och Gripen och har sålts till Eurofighter och F-15.

Vi är världsledande inom utbildning och simulering för arméändamål med
stridsträningsanläggningar och lasersimulatorer.
Barracudas signaturanpassningssystem är definitivt världsledande och
säljs till runt 50 länder.

På vissa högteknologiska tjänster i vårt närområde är vi oftast våra
kunders första och enda val.

Inom pansarvärn är vi Europas enda leverantör med egen
utvecklingsförmåga med en världsmarknadsandel på över 50 procent. Just
nu pågår en mycket viktig upphandling till det brittiska försvaret av
ett nytt pansarvärnssystem. Här är vi återigen i final med vårt system
kallat MBT LAW.

Vi är den ledande oberoende leverantören av rymdutrustning i Europa och
levererar till exempel hela 90 procent av världsmarknadens
separationssystem och mer än 20 procent av frekvensomvandlarna till
kommersiella telekomsatelliter.

Att vi inte är störst på en total marknad ur ett internationellt
perspektiv spelar ingen större roll, varken för oss eller våra kunder.
Vi har ett djup och en bredd i vårt företags kompetenser som få företag
kan matcha.

Vi kanske kan uppfattas som ett nischföretag men så ser inte vi det. Vi
har segmenterat marknaden och har valt att vara aktiva endast i de
segment där vi är konkurrenskraftiga och långsiktigt tror att vi kan
tjäna pengar. I de segment där vi går till final.

Saabs inriktning
Det kan tyckas att de här final-produkterna inte har så mycket gemensamt
men det har de. De representerar tre områden som vi fokuserar på,
försvarselektronik, systemintegration och högteknologiska tjänster.

Försvarselektronik är den hård- och mjukvara, den intelligens som ingår
i avancerade försvarssystem. Det finns flera exempel på detta i
utställningen här utanför.

Under 2001 har vi inte bara nått finalomgången utan också vunnit många
värdefulla upphandlingar.

Som ni såg i filmen har vi gjort flera betydelsefulla genombrott på
området försvarselektronik såsom stridsträningsanläggningen GAMER till
Norge och motmedelssystemet BOL till USA. Och för knappt två veckor
sedan fick vi en order från Storbitannien på över 600 miljoner kronor
för underhåll av tidigare levererade simulatorsystem.

Det andra fokusområdet är systemintegration, förmågan att koppla samman
flera komplexa teknologier och delsystem till system.

Gripen är utan jämförelse vårt främsta exempel på systemintegration.
Gripen är förvisso det enda fjärde generationens stridsflygplan i
operativ tjänst. Men Gripen är så mycket mer än ett flygplan. Gripen är
ett komplett informations-, lednings- och verkanssystem.

Ungerns val av Gripen, som första NATO-land, är oerhört betydelsefullt
för oss. Och nu pågår slutförhandlingar med Tjeckien om köp av 24
Gripen. Att Ungern och Tjeckien har valt Gripen är av stor betydelse för
det vidare exportarbetet, i synnerhet för våra ansträngningar i
Centraleuropa.

Sveriges beslut att köpa 18 medeltunga helikoptrar har bland annat givit
oss uppdraget att utveckla det taktiska systemet till NH90. Det här
kontraktet är ett resultat av det breda kunnande som finns inom Saab,
den systemtekniska kompetensen från flygsidan samt det lednings-,
motmedels- och underhållskunnande som vi förvärvade med Celsius.

Finlands och Tysklands val av vår sjömålsrobot RBS 15 MK3 är ett annat
uttryck för vår förmåga och konkurrenskraft när det gäller
systemintegration.
Det tredje fokusområdet är högteknologiska tjänster, avancerade tekniska
tjänster, underhåll och kundanpassade systemlösningar på en rad
marknader.

Tjänsteinnehållet i Saabs alla produkter ökar men jag tänker här till
exempel på de konsulttjänster som i första hand levereras av
affärsområdet Technical Support and Services och AerotechTelub. Drygt
hälften av dessa tjänster utförs åt det svenska försvaret. Myndigheter
och företag med ansvar för stora infrastrukturinvesteringar är andra
viktiga kunder.

Luftfartsverket är en sådan kund och leveransen av primära funktioner i
trafikledningssystemet till det nya flygledartornet på Arlanda är ett
bra exempel på kundanpassade systemlösningar.

Dessa tre fokusområden utgör vår kärnverksamhet. Det är inom dessa
områden, de segment som växer snabbast, som vi bedriver huvuddelen av
vår verksamhet. Och det är inom kärnverksamheten som vi bedriver ett
systematiskt arbete för förvärv och strukturaffärer.

Ett exempel på det är, som jag nämnde tidigare, Saab Barracudas förvärv
av en signaturanpassningsverksamhet i Lillington, North Carolina i USA.
Det är ett naturligt steg i ambitionen att växa, såväl organiskt som
genom förvärv, på båda sidor av Atlanten.

I tillägg till vår kärnverksamhet så arbetar vi också med
stödverksamheter. De omfattar resurser som redan finns i företaget och
som har avsättning även på andra marknader. Här ingår vårt engagemang
för Airbus och Boeing. Ni såg superjumbon A380 i filmen. Vi ska bygga
delar av vingarna till den just i denna hangar.
I vårt arbete genererar vi också ständigt nya idéer om hur
försvarsteknologi kan utnyttjas i andra sammanhang. Sådana idéer
utvecklar vi vidare själva, i partnerskap med andra eller avyttrar, allt
för att skapa och synliggöra ytterligare värden ur den teknologi vi
genererar.

De senaste exemplen på det är Marine Electronics, Triangle Equipment, A2
Acoustics och Sanguistech, som nämndes i filmen.

Bara under åren 2000 och 2001 har cirka 1 miljard kronor, i både
kassaflöde och resultat, genererats ur denna verksamhet.

Är det här då rätt inriktning långsiktigt? Kommer den att stödja
pålitliga leveranser av värde till ägarna? Ja, jag tror naturligtvis
det.

Utvecklingen är tydligt på väg i riktning mot den Revolution in Military
Affairs med informationsövertag, beslutsstöd och precisionsverkan som
jag talat om vid tidigare bolagsstämmor.

Information, underrättelser och beslut som för bara några år sedan
fortfarande kunde ta dygn att processa i hierarkin från fronten till
staber och operationsledning, behandlas idag allt oftare i sann realtid.
Men vi har en bra bit kvar tills alla enheter är on-line samtidigt tills
alla kan se allt. För det krävs nätverket.

Försök i USA visar att små enheter i ett nätverksbaserat försvar kan slå
ut mycket större enheter. Man talar om självsynkroniserande effekter som
uppstår när alla har full och rätt information. I näringslivet kallar vi
det produktivitetsvinster.
Det här låter som avancerade teorier och nya doktriner, och det är det.
Men i grunden handlar det om att i försvaret realisera de
produktivitetsökningar som vi upplevt i näringslivet sedan
persondatorernas genombrott i början av 80-talet, mobiltelefonen i
början av 90-talet och den utbredda tillgången till Internet mot slutet
av 90-talet.

Och intresset för nätverksbaserade försvarslösningar ökar, det vill säga
intresset för nätverk som sammanlänkar befintliga och framtida system av
sensorer, ledningssystem och verkanssystem i syfte att öka systemens
försvarsstyrka. Det ställs också höga krav på säkerhet och
tillförlitlighet, men även rörlighet och logistik.

Inriktningen mot nätverksbaserade försvarslösningar är tydlig inom
världens ledande moderna försvarsmakter, tydligast i USA men Sverige
ligger mycket långt framme och vi ser även ett stort intresse i
exempelvis Australien där vi har en stark verksamhet.

Nu kanske det inte borde kallas Revolution in Military Affairs utan
Evolution in Military Affairs.
Saab har egentligen redan börjat leverera nätverksbaserade
försvarsprodukter. Flygvapnets systemintegration Flygvapen 2000 och de
marina ledningssystemen är verkliga föregångare inom detta område.

Saab Net Defence är vårt produkt- och tjänsteutbud inom nätverksbaserade
försvarslösningar. Här förenar vi verkligen vårt kunnande inom
försvarselektronik, systemintegration och högteknologiska tjänster.

Intäktspotentialen på kort till medellång sikt är i storleksordningen
100-tals miljoner för systemintegration. Men den verkliga potentialen
ligger i att nätverksanpassa befintliga och kommande produkter och
system. Då talar vi om miljarder.

Styrkor och svagheter samt möjligheter och hot
Finns det då inga problem för Saab? Jo naturligtvis!
Låt mig avsluta med att försöka svara på hur jag ser på våra svagheter
och styrkor och vad som kan tänkas utgöra hot och möjligheter.

Vilka är våra största svagheter?

Att vi ur ett internationellt perspektiv är ett relativt litet företag
inom det man kallar aerospace och defence, kan givetvis uppfattas som en
svaghet. Att vår hemmamarknad är så relativt liten betraktas som en
svaghet. Vi får inte de volymer och skalfördelar som andra industrier
får genom sina hemmamarknadsbeställningar. Vi är mer beroende av
internationella framgångar och samarbeten.

Dessa svagheter balanseras till en del av att vår hemmamarknad utgör en
av de mest avancerade i världen. Och vår storlek spelar inte så stor
roll varken för oss eller våra kunder så länge vi tar oss till final, så
länge vi är ledande i våra valda marknadssegment.

Vi har en modern och konkurrenskraftig produktportfölj vars marknader
växer. Vår högkvalitativa orderbok ger oss stabilitet och styrka.

Vi jobbar med internationella partnerskap som syftar till att kunna
utveckla framtidens system med ökad effektivitet och minskade kostnader,
vilket stärker vår position på världskartan.

Vi har en tydlig framtidsinriktning på tillväxtsektorer.
Vår finansiella styrka och tillgången till två huvudägare, BAE SYSTEMS
och Investor, som adderar betydande värden till vår verksamhet är
slutligen betydelsefulla faktorer för oss som företag.

Finns det då några hot? Javisst finns det det!
Men vi har också stora möjligheter. En stor möjlighet är det växande
behovet av investeringar ibland annat avancerad försvarsmateriel som jag
visat på idag. Detta innebär stora exportmöjligheter för oss. Vi ser
idag en tydligt och stadigt ökande exportandel för våra produkter.

En förändrad ekonomisk situation har drivit fram en konsolidering inom
industrin. Vi har en intressant position i denna omstrukturering och är
aktiva i sökandet efter ytterligare möjligheter till strukturaffärer och
samarbeten.

Vi ser en möjlighet i utökad outsourcing av tjänster och underhåll. Och
vi ser också möjligheten att fortsätta att skapa ytterligare värden
genom teknologiöverföring från försvarsteknologi till andra
applikationer.

Mina damer och herrar, ärade aktieägare, det kan inte hjälpas att jag
ser fler styrkor än svagheter och fler möjligheter än hot.

Saab bör ha goda förutsättningar att leverera bra värden till sina
kunder och aktieägare även i framtiden.

Herr ordförande, tack för ordet.



------------------------------------------------------------
Denna information skickades av Waymaker http://www.waymaker.se
Följande filer finns att ladda ned:
http://www.waymaker.net/bitonline/2002/04/08/20020408BIT00570/wkr0001.doc
http://www.waymaker.net/bitonline/2002/04/08/20020408BIT00570/wkr0002.pdf
Informationen kommer från Cision

http://feed.ne.cision.com/client/saab//Commands/File.aspx?id=168581

Följande filer är tillgängliga för nedladdning

MSWORD
PDF