Anföranden vid Saabs ordinarie bolagsstämma, Linköping den 7 april 2003

Anföranden vid Saabs ordinarie bolagsstämma,
Linköping den 7 april 2003

Bengt Halse, koncernchef och vd
Herr ordförande, ärade aktieägare, mina damer och herrar. Ni är alla
hjärtligt välkomna till Saabs bolagsstämma.
Som ni säkert redan vet är detta min sista bolagsstämma som koncernchef.
Den 14 juli tar Åke Svensson över. Jag återkommer till Åke. Och framför
allt kommer Åke att återkomma.

Året som gått

Jag tänkte börja med året som gått och därefter ge mitt perspektiv på
Saab från det att bolaget åter blev självständigt 1995 för att sedan
beröra några av de utmaningar Åke och hans team står inför. Åke kommer
avslutningsvis att utveckla hur han ser på vår strategi och framtida
utveckling.
Men låt mig börja med 2002. Vi fortsatte att leverera goda finansiella
resultat och orderstocken växte till den högsta nivån någonsin. För vår
försvarsverksamhet blev det ett år med fortsatt god orderingång.
Som ni just såg i filmen så gjorde vi också ett antal strategiska
genombrott. Vi har av NH Industries valts för att leverera det taktiska
systemet till den nya svenska standardhelikoptern NH90. Denna order är
ett kvitto på att vi kan ta ansvar för integration av de mest avancerade
försvarselektroniska systemen i olika plattformar.
Våra framgångar inom simulering och utbildning har fortsatt och Saab
Training Systems visade upp en rekordhög orderingång. Det gjorde även
till exempel Saab Barracuda.
Dynamics orderingång var rekordhög. Vi vann i stort sett varje
konkurrensupphandling vi deltog i. 7 miljarder kronor ytterligare
samlades i ladorna. Till den helt dominerande delen kom detta från
kunder utanför Sverige.
Tjänstedelen i vår verksamhet, med AerotechTelub som främsta exempel,
fortsatte också att växa under 2002 och visar god potential för
framtiden.
Jag brukar med en papegojas envishet upprepa att andelen militärt flyg
av vår fakturering faktiskt bara uppgår till 25 procent. Tre fjärdedelar
av det vi gör är annat. Det innebär inte att Gripen är oviktig, tvärtom.
Jag har alltid varit väldigt tydlig om långsiktigheten i
ansträngningarna för att sälja Gripen. Beslutsprocesserna är komplexa
och att vinna en affär tar lång tid. Att vårda den och slutföra den tar
ännu längre tid.
Förra våren valde Tjeckien som fjärde land Gripen. Strax efter att vi
hade nått ett preliminärt underskrivet köpeavtal drabbades Centraleuropa
av katastrofala översvämningar. Och Tjeckien bestämde sig, av rätt
förståeliga skäl, att skjuta på beslutet.
Å andra sidan valde Ungern i januari i år att fördjupa den leasingaffär
man ingått med svenska staten. För vår del handlar det om sammanlagda
modifieringsbeställningar på 3 miljarder. Gripen har därmed befäst sitt
genombrott på NATO-marknaden.
För våra verksamheter inom rymd och civilt flyg var dock 2002 ett tufft
år. Nedgången i efterfrågan inom telekombranschen, och därmed på
kommunikationssatelliter, har kraftigt påverkat Saab Ericsson Space, som
samtidigt mött tekniska problem i ett par utvecklingsprojekt. Space
håller sina marknadsandelar i en nedpressad marknad, men vi skall inte
ha några illusioner. Det kommer att vara fortsatt tufft under de
närmaste åren.
De problem som den civila flygtrafiken brottas med påverkar naturligtvis
också Saab. Det gäller inom underhåll och service av regionalflygplan,
där våra intäkter nästan helt påverkas av den totala trafikvolymen. Till
skillnad från rymdsidan har vi dock lyckats hålla uppe, och till och med
förbättra, rörelsemarginalen. Flygkonjunkturen har också bidragit till
en svagare tillväxttakt för vår civila aerostructures-verksamhet än vi
tidigare räknat med. Det finns alltså såväl ljuspunkter som bekymmer.
Men ser vi på helheten, så har 2002 utvecklats som vi förväntat.
Siffrorna för 2002 bekräftar den bilden. Rörelseresultatet och marginal,
exklusive reavinster, fortsatte att förbättras. Rörelsemarginalen,
rensad från reavinster, har på två år förbättrats från 5,0 till 7,4
procent. Den organiska tillväxten var fem procent, och 2002 uppgick
omsättningen till 16,5 miljarder. Orderingången blev 20 miljarder och
orderstocken vid årsskiftet var 43 miljarder. Det är "all time high".
Vinsten per aktie uppgick till 6 kronor och 87 öre. Styrelsen har
föreslagit en utdelning på 3,50.
Vi har alltså fortsatt att förbättra vårt resultat och vi har en
orderstock på en bra bit över 2,5 gånger årsomsättningen.
För innevarande år bedömer vi att rörelseresultat och marginal kommer
förbättras väsentligt, men att marginalen sannolikt inte når vårt
långsiktiga tioprocentmål förrän 2004.

Saabs utveckling 1995 - 2002

Nu en snabb återblick på vad som hänt sedan Saab åter blev ett eget
bolag 1995. Jag har haft förmånen att få vara med och driva ett företag
i stark förändring, på en marknad och i en omvärld i snabb omvandling.
Jag tror att förståelse av denna utveckling är viktig för att förstå var
Saab befinner sig idag, och också för att förstå en del av de utmaningar
som bolaget nu står inför.
Då var Saab ett helägt dotterbolag till Investor. Idag är vi ett
börsnoterat företag, med nära 40 000 aktieägare, och med BAE Systems och
Investor som största ägare.
Vi var 8 000 anställda, idag är vi 14 000. 1995 omsatte vi 8 miljarder
kronor, 2002 16,5 miljarder.
Vi är ett dubbelt så stort företag, med en kraftigt förbättrad
lönsamhet. Men kanske handlar de stora förändringarna mer om strukturer
och inriktning än om volymer.
Vi är fortfarande Sveriges mest forskningsintensiva företag. Men vi är
ett mycket mer komplett och internationellt företag 2003, än vad vi var
då. Men framförallt är dagens Saab tydligare i inriktning och affärsidé.
Det finns en klarare affärslogik som förenar hela bolaget.
En viktig förklaring till varför och hur Saab förändrats är naturligtvis
förändringen av vår marknad. Vi har inte utvecklats i något vakuum utan
varit del av den omstrukturering av branschen som pågått sedan mitten av
1990-talet. Få andra områden kan uppvisa en lika dramatisk
omstrukturering. Konkurrenskartan i vår industri har ritats om totalt.
Globalt, i Europa och i Sverige.

En förändrad marknad

Det kalla krigets slut, och nya säkerhetspolitiska överväganden i början
av 1990-talet, senare fredsframtvingande insatser och nu kriget mot
terrorismen, gjorde att världens försvarsindustrier stod inför betydande
utmaningar och fortfarande gör så.
I slutet av 1993 lät den dåvarande amerikanske försvarsministern William
Perry, på en middag med representanter för den amerikanska flyg- och
försvarsindustrin, låta meddela att han räknade med att vid nästa middag
träffa betydligt färre företrädare för industrin. Detta kom att kallas
för "the last supper", den sista måltiden.
Den amerikanska regeringen stod till förfogande för att stödja, men
framförallt driva på, konsolideringen av branschen i USA. Då var den
amerikanska försvarsindustrin ett myller av företag av varierande
storlek och kompetenshöjd.
Idag finns det i huvudsak fem amerikanska aktörer som har storlek och
styrka för integration av de mest avancerade försvarssystemen. Dessa är
Boeing, Lockheed Martin, Raytheon Northrop Grumman och General Dynamics.
Och vi har haft en motsvarande utveckling här i Europa. Processen kom
igång senare, startskottet för verklig gränsöverskridande konsolidering
får i efterhand faktiskt sägas ha varit när British Aerospace sommaren
1998 blev Saabs kapitalmässigt största ägare.
Också här har politiska ambitioner spelat stor roll. Det gäller
nationellt, men också inom EU, och inom den europeiska delen av NATO.
Som ett resultat har ett fåtal stora europeiska konstellationer vuxit
fram. De största är tysk, fransk, spanska EADS och en av våra
huvudägare, brittiska BAE SYSTEMS. BAE SYSTEMS har dessutom starka
transatlantiska kopplingar. Thales, med bas i Frankrike, men med en
uttalad transnationell struktur, är en stark spelare med betydande
internationella ambitioner. Italienska Finmeccanica har också ambitionen
att deltaga i omritningen av den försvars- och flygindustriella
Europakartan.
Även i Sverige har förändringarna varit stora. Och Saab har varit den
centrala industriella drivkraften.

Förvärvet av Celsius 2000

När vi 2000 förvärvade Celsius tog vi på allvar ledningen för den
verkligt stora strukturförändringen i svensk försvarsindustri. I ett
slag blev vi ett dubbelt så stort, men framförallt ett mer komplett,
företag. Det gäller inte minst inom breda systemlösningar. Där
kombinationen av Saabs tidigare kunnande, och Celsius kompetenser inom
framförallt avancerade informations- och ledningssystem, lade grunden
för den position inom nätverksbaserade försvarslösningar vi har idag.
Att det är vi som utvecklar det taktiska systemet på NH90-helikoptern är
bara ett tecken på hur kombinationen av kompetenser flyttat fram våra
positioner.
Genom förvärvet av Celsius tillfördes vi också en internationell
marknadsnärvaro som var betydligt större och bitvis mer rutinerad än den
som fanns i gamla Saab. Den industriella logiken var viktig. Men det går
inte att komma runt att det också fanns mycket tydliga signaler från den
svenska kunden. Vi hade ingen "last supper" som i USA. Men önskemålen om
att sammanföra svensk förmåga på exempelvis robotområdet gick inte att
misstolka. Sverige var helt enkelt för litet för både Saab och Celsius.

Omstrukturering

Den mest spektakulära dimensionen av konsolideringsprocessen handlar
onekligen om förvärv. Men en minst lika viktig del är alla de
verksamheter och projekt som vi klivit ur, avslutat eller sålt.
Arbetet med att sälja och strukturera om verksamheter som varit
olönsamma, eller som legat utanför vår inriktning, har pågått sedan
mitten av 1990-talet. Ett av de viktigaste besluten, och kanske ett av
de jobbigaste, var nedläggningen av regionalflygstillverkningen 1997.
För Saabs långsiktiga utveckling var det ett avgörande beslut.
Marknadssituationen för regionala turbopropflygplan gjorde det helt
enkelt inte möjligt att få lönsamhet. Jag är tveksam till om Saab
överhuvudtaget hade överlevt om den dränering av finansiella resurser
som denna verksamhet innebar hade fått fortsätta.
Efter förvärvet av Celsius 2000 behövde vi återigen öka takten i
struktureringsarbetet. En ny uppsättning verksamheter, som inte passade
in, eller som inte mötte våra krav på lönsamhet behövde få nya ägare
eller avslutas. Sedan förvärvet av Celsius har vi avyttrat eller lagt
ner ett par dussin verksamheter. Arbetet med att se över och utveckla
företagets struktur pågår ständigt och målmedvetet. Här blir man aldrig
färdig.

Börsnotering 1998

18 juni 1998 åternoterades Saab på Stockholmsbörsen. Att Saab gått från
att vara ett helägt dotterbolag, till att vara ett företag med 40 000
aktieägare är en stor förändring. Inte minst ur ett
företagsledningsperspektiv.
I perspektiv av debatten om kvartalskapitalism, och företagsledningars
förhållande till börsutvecklingen, så vill jag klart säga att jag anser
att börsnoteringen varit bra för Saab. Att vara en del av börssystemet
ger utan tvekan en ytterligare disciplinerande dimension. Det gäller
rapporteringen. Men också hur man som företagsledning formulerar och
kommunicerar verksamhetens mål och inriktning.
Jag kan väl inte påstå att jag alltid känner igen mig i analyser och
värdering av aktien, men den återkoppling vi får från kapitalmarknaden
är värdefull. Till exempel har den verksamt bidragit till att vi i
slutet av 2000, efter något drygt års förhandlingar, kunde avtala om en
försäkring mot marknadsrisken i vår leasingportfölj av regionalflygplan,
något som gör att vi idag sover betydligt bättre om natten än vi annars
hade gjort.

Hur har det då gått finansiellt efter åternoteringen

Vad har då hänt ur ett finansiellt perspektiv sedan vi åternoterades?
Omsättningen har som sagt fördubblats. Den organiska tillväxten står för
fem procent årligen, resten har tillkommit genom förvärv. Och
exportandelen för flyg- och försvarsverksamheten har ökat.
Rörelseresultatet, reavinster undantagna, har förbättrats varje år sedan
1998.
Det egna kapitalet har ökat med 2,8 miljarder kronor, samtidigt som 1,5
miljarder delats ut till våra aktieägare.
Här står vi idag. Låt mig avsluta med några ord om hur landskapet ser
ut, och om vilka risker och möjligheter som Saab står inför.
Försvarsmarknaden växer

Ser vi till den underliggande efterfrågan på våra marknader så växer
den. Det har dels att göra med det internationella läget, men också med
det faktum att många länder har investeringsbehov som ackumulerats under
1990-talet.
Allt fler upptäcker att ambitionsnivån skruvats ner för mycket och att
det i perspektiv av ökat behov av internationella och samordnade
insatser krävs nya investeringar. Drifts- och underhållskostnaden börjar
också ta en alltför stor del av budgeten i många länder med äldre
system. Ännu viktigare för Saab är att de segment av marknaden vi
inriktar oss på kan förväntas växa snabbare. Högteknologiinvesteringar
tränger ut löpande kostnader.
I Sverige är till exempel denna utveckling väldigt tydlig. Genom en rad
politiska beslut går vi från ett massinvasionsförsvar, till ett
internationellt orienterat insatsförsvar. Konsekvenserna för
tyngdpunkten i Sveriges försvarsinvesteringar är redan tydliga. Och
kraven på den utrustning som skall kunna användas vid internationella
uppdrag påverkar den tekniska inriktningen.
Det försvarsbeslut Sverige skall fatta nästa år är, i det längre
perspektivet, oerhört betydelsefullt för vår framtid. Vi deltar därför
för fullt i de förberedande diskussionerna med berörda politiker och
myndigheter. De politiska överväganden som skall göras handlar inte
minst om det djup och den bredd av kompetenser som Sverige nationellt
behöver. Och inte bara för försvaret.
Saab är utan tvekan det företag i Sverige som i relation till sin
storlek har absolut störst påverkan på det svenska forsknings- och
utbildningslandskapet. Sverige befinner sig här vid ett vägskäl. Vi har
ypperliga förutsättningar att vidareutveckla ett högteknologiskt
kunnande med god internationell konkurrenskraft om vi får de rätta
förutsättningarna. Såväl på militära som civila marknader.

Styrkor, svagheter, möjligheter och utmaningar

Jag har vid tidigare bolagsstämmor och i andra sammanhang talat om vad
jag ser som våra styrkor och svagheter, och de tål att snabbt upprepas.
Att vi ur ett internationellt perspektiv är ett relativt litet företag
inom flyg- och försvarsbranschen kan givetvis uppfattas som en svaghet.
Vi får inte de volymer och skalfördelar som andra företag kan få genom
stora hemma-marknadsbeställningar. Vi är mer beroende av internationella
framgångar och samarbeten.
Till en del balanseras detta av att vår hemmamarknad är en av de mest
avancerade i världen. Vi har en modern och konkurrenskraftig
produktportfölj vars marknader växer.
Vi stärker också vår position genom internationella partnerskap där vi
kostnadseffektivt kan vara med och utveckla framtidens system.
Vi har under flera år, framgångsrikt tycker vi, anpassat oss till de
ändrade marknadsförutsättningarna. Under senare år har stora insatser
gjorts för att förbättra den operativa effektiviteten och i det
strukturarbete jag tidigare nämnde. Vi har idag en stark produktportfölj
och en rekordhög orderstock.
Vilka utmaningar står vi då inför? Sannolikt kommer vår svenska
huvudkunds förmåga att finansiera investeringar i en ny
produktgeneration att minska. Samtidigt som konkurrenstrycket
internationellt kommer att fortsätta öka. Mot den bakgrunden blir vår
förmåga att generera affärer över dagens affärsområdesgränser kritisk.
Samtidigt som vi måste bli bättre på att effektivt fånga affärer och
partnerskap på den internationella arenan.
Under de senaste åren har vi arbetat för att förändra vår organisation
och struktur för att möta dessa utmaningar. Och de förändringar som
gjorts av koncernens ledningsorganisation under 2002 måste ses i ljuset
av detta. Att tre fjärdedelar av orderingången kom från marknader
utanför Sverige är ett glädjande tecken på att inriktningen bär frukt.
Det kommer ändå att kräva ett gott samspel med förhoppningsvis
insiktsfulla svenska politiker och ställa ännu större krav på lednings-
och anpassningsförmåga.
Till detta svåra värv är Åke Svensson sällsynt väl skickad. Helt klart
kommer han att forma sitt eget team och skapa sitt eget sätt att möta
utmaningarna!
Efter halvårsrapporten den 14 juli tar Åke alltså över rodret på Saab-
skutan. Vad skall jag då göra?
Jag har på styrelsen och Åke Svenssons begäran accepterat att under en
tid fortsätta hjälpa till i Saab. Efter drygt åtta år av hårt arbete och
stora utmaningar, men framför allt av mycket glädje, finns detta företag
nära mitt hjärta. Åke har bland annat bett mig leda Saabs Strategic
Advisory Board. Jag kommer att hjälpa till att utveckla hans
internationella nätverk och i övrigt stå till förfogande för de tjänster
han önskar utnyttja. Vi är bland annat övertygade om att vi kan dra
nytta av att jag under ytterligare en tid är ordförande i AECMA,
branschorganisationen för Europas flyg- och rymdindustrier.
Det här innebär att Åke blir min chef från och med den 14 juli.
Åtminstone vad Saab beträffar. Jag vill därmed tacka för mig. Och lämna
över ordet till Åke Svensson.

Åke Svensson, tillträdande koncernchef och vd
Tack Bengt. Ja, det är onekligen stora förändringar och stora
möjligheter vi står inför. Jag tänker inte idag redogöra för något
detaljerat program för hur jag ser på Saabs framtid. Dels för att det
fortfarande är tre månader tills jag tillträder. Tid jag tänker utnyttja
för att fördjupa min kunskap om företaget. Dels för att vi inom den
nuvarande företagsledningen, som Bengt sa, tillsammans jobbat och
fortfarande jobbar ingående med frågor som rör strategi och inriktning.

Affärsidé

Vi har sagt att vår affärsidé är att:
"Utveckla, tillverka och underhålla breda försvarssystemlösningar på
hemmamarknaden samt tillhandahålla därmed sammanhängande avancerade
tekniska produkter och tjänster inom försvar, rymd och näraliggande
områden."
Och vi gör det till myndigheter och industrier på världsmarknaden.
Det låter möjligen lite krångligt. Men formuleringen är också listig.
Hemmamarknader är inte bara Sverige, och världsmarknaden inkluderar
också Sverige. Vad vi säger är att Saab är ett företag som har
kompetenser för att leverera brett sammansatta försvarssystem på högsta
systemintegrationsnivå. Och att vi i tillägg till detta har en portfölj
av relaterade specifika produkter.
Det innebär att Saab, inte sällan tillsammans med kunden, kan delta i
utvecklingen av mycket avancerade komplexa och sammanhållna
försvarssystem. Det kan exempelvis gälla informations och ledningssystem
på totalsystemnivå eller utveckling av stridsflygsystem som Gripen. Men
också att vi som ett resultat av denna kunskap har en uppsättning
världsledande fristående produkter.
En viktig konsekvens av detta är att vi har två skilda typer av
affärsrelationer. Dels vad man skulle kunna kalla
"hemmamarknadsrelationer" där förhållandet till den svenska kunden är
det uppenbara exemplet. En lång historisk relation där vi har utvecklat
och levererat sammansatta system och också enskilda produkter. I denna
relation ligger naturligtvis betydande affärsmöjligheter. Dels i
eftermarknaden men också i integration av kommande systemstruktur som
önskas av det svenska försvaret. Men en liknande relation kan också
uppstå när vi exempelvis levererar Gripen till ett annat land. En så
stor investering i ett så centralt försvarssystem skapar en nära
relation mellan det köpande landet och oss som leverantör.
Vi har å andra sidan en rad ledande produkter inom olika segment av
marknaden med god exportpotential. Samt produkter vi utvecklat gemensamt
med partners i andra länder. Här är våra möjligheter till export, eller
gemensam utveckling med andra, inte lika beroende av att vi haft eller
har en historisk relation. Den framtida relationen behöver heller inte
vara lika nära.
Gemensamt för båda dessa typer av affärer, och för alla våra produkter,
är att vi på de områden där vi är aktiva alltid ska utgöra ett
konkurrenskraftigt alternativ för kunden. Vårt system skall alltid ha
förmågan att ta sig till final när vi går in i en säljprocess. Detta är
viktigt. För det visar att Saab är ett i varje relevant mening
tillräckligt företag. Det faktum att vi i global mening exempelvis är
små saknar då betydelse för kunden. Och det är det viktiga.
Det finns också en växelverkan mellan breda avancerade system och
specifika nischprodukter. Genom att delta i utvecklingen av avancerade
totalförsvarskoncept så bygger vi också kunskap som integreras i våra
produkter. Ser vi exempelvis till det nätverksbaserade försvaret handlar
det om att både kunna bygga totallösningar och att utveckla produkter
som kan fungerar i detta nätverk. Detta är viktigt för våra kunder. De
vet att vi både kan system och de produkter som ska verka i systemet. Vi
erbjuder kundanpassad högteknologi med riktning mot framtiden.

Strategi

Baserat på detta har styrelsen fastställt en strategi för Saabs
verksamhet under de närmaste åren som består av tre moment.
För det första ska vi ytterligare öka satsningarna på export av
befintliga produkter och system. Bildandet av Saab International för att
stärka koordineringen av vår internationella marknadsföring och vår
position på olika marknader ska ses i ljuset av detta.
För det andra ska vi fortsatt utveckla framtida system i partnerskap
eller på egen hand. I detta perspektiv är den svenska utvecklingen av
ett nätverksbaserat försvar en viktig del. Vi deltar också i exempelvis
flera internationella program för framtida flygande system och
avancerade robotar.
För det tredje ska vi ha ett fortsatt fokus på förvärv och avyttringar.
Vi ska vara ett bolag som är med och fortsätter och omstrukturerar
försvarsindustrin. Vi har den finansiella och organisatoriska styrkan
att förvärva både stora och små verksamheter, såväl i Sverige som
utomlands. Och vi har, både före och efter Celsiusaffären, visat att vi
kan strukturera det vi förvärvar på ett sätt som gör vår kärnverksamhet
effektivare.
En konsekvens av vår strategi, och av förändringar på vår marknad, är
att vi blir ett allt mer integrerat företag. Affärsområdesgränser, som
kan vara viktiga för dem som följer Saab ur ett finansiellt perspektiv,
är mindre viktiga för verksamheten.
Förmågeorienterade upphandlingar där kunderna alltmer ser till förmåga
snarare än antal, gör att kunderna förväntar sig en allt större
systemsyn av sina leverantörer. Allt fler utvecklingsprojekt och affärer
behöver därför göras över affärsenhets- och affärsområdesgränser.
En ytterligare faktor som påverkar Saabs organisation och struktur är
att vi har ett antal stora utvecklingsprojekt som är på väg in i
produktionsfasen. Vilket innebär att volymen utvecklingsarbete minskar.
Och vi ser också hur produktionsserier blir kortare och volymerna
mindre. Samtidigt som vi förväntar oss att antalet studier och
demonstratorprojekt blir fler.
Lägg därtill den diskussion som nu förs om försvarsanslagen. De
organisatoriska konsekvenserna av detta ser vi redan. Vi måste också
anpassa våra resurser.
I Järfälla bildade vi under förra året en ny enhet genom att slå samman
verksamheterna inom ledningssystem, telekrig och avionik. Vi får en
kraftfullare och mer flexibel organisation där vi bättre kan utnyttja
och samordna vår kapacitet inom försvarselektronikområdet.
Och för knappt två veckor sedan presenterade vi en ny organisation för
verksamheten inom Aerospace här i Linköping. Vi skapar två
affärsenheter, Saab Aerosystems och Saab Aerostructures. Där den förra
är klart inriktad på försvarsmarknaden. Och där den senare renodlas mot
skrov- och strukturansvar för såväl Gripen som våra civila kunder.
Förändringen görs för att vi långsiktigt skall kunna anpassa våra
produktions- och utvecklingsresurser för den utveckling som vi ser på
dessa områden. Vi räknar därmed också med att kunna förbättra
resursutnyttjandet ytterligare.
Saab har goda förutsättningar att fortsätta att utvecklas som ett av de
mest spännande högteknologiska företagen i vår del av världen. Vi står
inför betydande utmaningar, här i Sverige och internationellt. Vi har en
rad system som har möjlighet att ytterligare stärka sina positioner
internationellt. Vi har en integrationskompetens på en systemnivå där få
andra företag kan konkurrera med oss. Vi måste vara villiga att hela
tiden se kritiskt på verksamheten.
Min slutsats blir att vi genom att vara förändringsbenägna och söka vår
framtid längs två huvudspår, som systemleverantör till Svenska
Försvarsmakten och som partner för avancerade produkter på den
internationella marknaden, går en spännande framtid till mötes!
Den 14 juli lämnar Bengt över och jag kommer efter det att återkomma i
dessa och naturligtvis också andra frågor. Men jag skulle ändå vilja ta
tillfället i akt och redan nu tacka Bengt. Framförallt för de år som jag
har haft förmånen att jobba med honom i Saabs koncernledning. Bengt har
varit en utomordentligt stimulerande chef. Som med humor, ett alltid
gott humör och en mycket gedigen kunskap om vår industri lett vårt
företag. Och som lärt mig mycket om att alltid försöka tänka ett eller
två steg längre.
Tack så mycket Bengt. Och tack för mig, men framför allt, på återseende.


------------------------------------------------------------
Denna information skickades av Waymaker http://www.waymaker.se
Följande filer finns att ladda ned:
http://www.waymaker.net/bitonline/2003/04/07/20030407BIT01310/wkr0001.doc
http://www.waymaker.net/bitonline/2003/04/07/20030407BIT01310/wkr0002.pdf
Informationen kommer från Cision

http://feed.ne.cision.com/client/saab//Commands/File.aspx?id=227646

Följande filer är tillgängliga för nedladdning

MSWORD
PDF